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Sustainable Leadership

Wer führt mit, wenn Sie führen?

20. September 2026  ·  Lesezeit 5 Minuten  ·  Markus Klusemann

Es gibt Sätze, die sind schneller da als Sie. Sie sagen etwas in einer Besprechung, und noch während Sie es sagen, denken Sie: So wollte ich das nicht. Doch, so wollten Sie das – ein älterer Teil von Ihnen jedenfalls.

Der Ton ist da, bevor Sie denken

Freitagnachmittag. Ein Zwischenstand kommt zu spät und unvollständig. Sie sagen: „Das hätte ich früher wissen müssen.“ Kühl, knapp, sachlich richtig. Die Person nickt und geht.

Und Sie sitzen da und wissen: Der Ton war härter, als die Sache es verlangt hat.

Solche Momente erklären wir gern mit dem Tag. Zu wenig Schlaf, zu viele Termine, Druck von oben. Manchmal stimmt das. Es erklärt nur nicht, warum es über Jahre derselbe Ton ist.

Fragen Sie sich einmal: Woher kenne ich diesen Satz? Bei vielen Führungskräften taucht dann ein Gesicht auf. Ein früherer Chef, ein Lehrer, ein Elternteil. Der Satz ist geliehen – und er wird seit Jahren zuverlässig weitergegeben.

Unter Druck greifen wir nicht auf das zurück, was wir gelernt haben. Wir greifen auf das zurück, was uns geprägt hat. Das ist selten dasselbe.

Wurzeln, die niemand bewusst gepflanzt hat

In meiner Arbeit nutze ich das Bild des Baumes. Die Früchte sind das, was Sie bewirken. Der Stamm ist Ihre Haltung. Die Wurzeln sind das, woraus Sie gewachsen sind – und die hat sich niemand ausgesucht.

Da ist Ihre erste Führungskraft. Die, bei der Sie zum ersten Mal gesehen haben, wie man das macht. Vielleicht war sie großartig. Vielleicht war sie furchtbar. Beides prägt, und zwar gleich tief.

Da ist Ihr Elternhaus. Nicht die großen Erziehungssätze, sondern die kleinen Signale: Wofür gab es Anerkennung, wofür Schweigen? Wer in einem Haus groß wird, in dem Leistung zählte, spürt bis heute, wann er „geliefert“ hat.

Und da ist Ihre Branche. Ich habe zwanzig Jahre in der Finanzwirtschaft geführt und dort gelernt: Wer eine Zahl nicht kennt, ist unvorbereitet. Das ist ein guter Reflex. In einem Gespräch, in dem jemand Angst um seine Rolle hat, ist er vollkommen nutzlos.

Keine dieser Prägungen ist ein Fehler. Sie haben Sie getragen. Sie sind der Grund, warum Sie heute die Verantwortung haben, die Sie haben. Sie sind nur nicht für jede Situation gemacht.

Drei Stellen, an denen Ihre Prägungen sichtbar werden

Erstens: wofür Sie loben. Schauen Sie auf Ihre letzten fünf ehrlichen Anerkennungen im Team. Galten sie dem Ergebnis, dem Tempo, dem Durchhalten? Oder auch einmal dem Mut, etwas anzusprechen? Was Sie loben, zeigt, was Sie im Innersten für wertvoll halten – nicht, was in Ihrem Leitbild steht.

Zweitens: wovor Sie sich drücken. Jeder Mensch vermeidet eine bestimmte Art von Gespräch. Der eine die Enttäuschung, die andere den offenen Konflikt, der Nächste das Lob, das zu nah wird. Diese Vermeidung ist nie zufällig. Sie ist irgendwann einmal sinnvoll gewesen.

Drittens: was Sie für selbstverständlich halten. Der Satz „Das macht man doch so“ beschreibt fast nie die Wirklichkeit. Er beschreibt Ihre Herkunft. Wenn Ihnen jemand widerspricht und Sie nicht argumentieren, sondern sich wundern – dann haben Sie eine Wurzel berührt.

Was Erkennen verändert – und was nicht

Ein Muster, das mir in Gesprächen immer wieder begegnet: Jemand kommt mit einem Konflikt im Team und geht mit einer Erinnerung hinaus. Nicht, weil wir in die Kindheit abbiegen wollten. Sondern weil an einer Stelle auffällt, dass die heutige Reaktion viel älter ist als die heutige Situation.

Das Erkennen löst die Prägung nicht auf. Wer das verspricht, verkauft etwas. Was sich verändert, ist kleiner und wirksamer: Zwischen dem, was passiert, und dem, was Sie tun, entsteht ein Spalt. Eine halbe Sekunde Abstand.

In diesem Spalt liegt Ihre Wahl. Sie können den alten Satz trotzdem sagen. Aber Sie sagen ihn dann, weil er passt – und nicht, weil er schneller war.

Dieser Abstand ist unspektakulär. Er verändert keine Strategie und keine Struktur. Er verändert die Qualität von zehn, fünfzehn Gesprächen pro Woche – und das ist in der Summe mehr, als die meisten Führungsinstrumente je bewirken.

Führung, die weiß, woraus sie wächst

Ein Baum wird nicht stabiler, wenn man seine Wurzeln kappt. Es geht also nicht darum, sich von Ihrer Herkunft zu befreien. Es geht darum, sie zu kennen, damit sie nicht unbemerkt mitführt.

Führungskräfte, die ihre eigenen Wurzeln kennen, werden nicht weicher. Sie werden genauer. Sie erkennen schneller, wann eine Reaktion der Sache gilt und wann der eigenen Geschichte. Sie können Nähe zulassen, ohne die Klarheit zu verlieren.

Das ist auch eine Frage der Haltbarkeit. Wer jahrelang gegen die eigenen Reflexe anführt, ohne sie zu kennen, verbraucht Kraft an einer Stelle, an der niemand nachschaut. Führung, die tragen soll, braucht ein Fundament, das man wenigstens einmal angesehen hat.

Und sie hören auf, sich für Reflexe zu verurteilen, die sie nie gewählt haben. Das spart eine erstaunliche Menge Kraft.

Sie müssen dafür nicht Ihre Biografie aufarbeiten. Es reicht, beim nächsten harten Satz kurz innezuhalten und sich zu fragen, wer da gerade gesprochen hat. Meistens ist die Antwort überraschend schnell da. Sie braucht nur jemanden, der die Frage stellt.